High Performance Teams – Michelle Euzet // #SFTF

Ich habe ja die Session, die wir haben, so ein bisschen fast geheim gehalten.

Weil ich gar nichts dazu geschrieben habe in der Beschreibung.

Ich freue mich, dass ihr trotzdem gekommen seid.

Letztlich das Thema High-Performance-Teams ist es das, was wir haben wollen letztlich.

Ob man Führungskräfte ist oder Teammitglied, wir möchten gerne, was auch immer unsere Definition von Performance ist, ob es immer höher, mehr oder ob es darum geht, einfach mal einen Impact zu haben.

Letztlich was wir wollen, ist trotzdem in die Leistung zu gehen, was auch immer das Ziel dahinter ist.

Zwei Worte zu mir, ich heiße Michelle, ich war 20 Jahre lang Führungskräfte im Konzern bei der ZF Friedrichshafen AG, die machen Betriebe, Stoßdämpfer mit 140.000 Mitarbeitenden.

Und dann war ich Abteilungsleiterin bei Jungheinrich, Jungheinrich macht Gabelstapler und Logistiksysteme.

Ich komme ursprünglich aus dem Marketing eigentlich, aber ich habe vor allem IT-Implementierungen geleitet weltweit.

Das heißt, das, was mich wirklich bewegt hat, ist das Thema Prozesse, Strukturen, wie arbeiten wir miteinander interdisziplinär, international und wie kriegen wir es hin, obwohl wir ganz unterschiedliche Interessenlagen haben, auch Konkurrierende im Unternehmen teilweise, miteinander etwas aufzustellen.

Und das bedeutet das Aushalten, dass wir nicht immer einer Meinung sind, letztlich.

Ich habe dann beschlossen, mich selbstständig zu machen mit dem Thema Unternehmenskultur, Kulturwandel, aber auch Diversity im weitesten Sinne, Diversity-Mindset, Diversity-Management.

Ich bin Keynote-Speakerin und Unternehmensberaterin diesbezüglich und habe ÖSE-Konzerting gegründet.

Mein Claim ist, elevate your Diversity-Management, weil es überhaupt nicht um eine gute Tat geht und das werden wir auch heute besprechen, sondern um Impact.

Bisschen zu schnell, es ist ein Impuls-Workshop heute, also kein Vortrag, keine Keynote, das heißt interaktiv, ich hoffe, ihr macht mit, ich pflege immer zu sagen, ich habe keine Wahrheiten dabei.

Ob es eine Statistik ist, ob es meine Konzepte sind, ob es die von sonst jemand anderem ist.

Es geht einfach nur darum, dass wir eine Grundlage haben zur Diskussion, zum Austausch, um uns selbst ein bisschen zu challengen, um eine belastbare Haltung zu entwickeln.

Ich glaube, wir haben alle viel zu viele Meinungen, die, wenn es hart auf hart kommt, dann nicht mehr so richtig irgendwie auszuhalten sind, wo wir es nicht mehr hinkriegen, im Tagesgeschäft dabeizubleiben.

Was wir brauchen, sind belastbare Haltungen, damit die wirklich, also jede Veränderung steht im Widerspruch zu kurzfristigen Zielen und ist richtig eine Herausforderung für das Tagesgeschäft.

Und die große Frage ist immer, halte ich es durch?

Halten wir es durch, dass es für den Moment jetzt gerade nicht so einfach ist und dafür brauchen wir eine belastbare Haltung, darum geht es mir, also persönliches und unternehmerisches Wachstum.

Weiß jemand, wer das gesagt hat?

Bin ich das?

Nein.

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Wir müssen schnell machen, wir haben nur dreiviertel Stunde, weiß jemand?

Ich lüfte es mal, das ist Aristoteles und keine Sorge, ich wusste es selber auch nicht vorher.

Der Grund, warum ich das dabei habe, ist, dass es ein Projekt gibt von Google, ist ein bisschen älter, aus 2016, wo Google sich gefragt hat, was macht denn eigentlich besonders leistungsfähige Teams aus?

Und nicht in dem Sinne von, ich gucke mir hinterher an, ob ein Team leistungsfähig war, sondern ich möchte in der Lage sein, vorher sagen zu können, wenn ich darauf achtgebe bei der Zusammenstellung meines Teams oder bei der Führung meines Teams oder bei der Art und Weise, wie das Team kollaboriert, dann werden wir besonders gute Ergebnisse haben.

Das ist das, worum es geht und ich werde euch jetzt, sie haben sich so 250 Kriterien angeguckt, 180 Teams, kleine, große Teams und so weiter, also Google macht ja die Sachen nicht unbedingt klein und sich die Frage stellt, was ist das ausschlaggebende und ich werde euch jetzt drei Optionen vorlesen und stellt euch mal selbst die Frage, was ist das, was es ermöglicht, vorher zu sagen, oh, das wird ein richtig, richtig, richtig gutes Team werden und ein gutes Team ist nicht ein Team, das gerne miteinander Fußball spielt, ein gutes Team ist ein Team, das das Unternehmen weiterbringt oder die Organisation, das ist das, worum es uns geht.

Also welches Set an Kriterien ist das?

A, die Zusammensetzung des Teams, die Größe, die räumliche Nähe, die Kompetenzen der Teammitglieder, die Rollenzuweisung, die Klarheit der Ziele und der Abläufe oder B, eine Atmosphäre, die es allen Teammitgliedern ermöglicht, sich offen zu äußern, Fehler zuzugeben, Position zu beziehen und ohne ein Risiko einzugehen, ohne ein persönliches Risiko einzugehen oder C, die Überzeugung der Teammitglieder, dass ihre Arbeit bedeutsam ist und zur Erreichung der gemeinsamen Vision effektiv beiträgt und wir sind natürlich nicht im Fernsehen, das heißt, es ist nicht so, dass keins von den drei, also nur eins in Frage kommt, es ist alles relevant.

Die Frage ist, was ist das ausschlaggebendste und jetzt frage ich euch, wer glaubt, dass es A ist, wer glaubt, dass es B ist und wer glaubt, dass es C ist, ok, was ich total interessant finde und ich mache diese Aufgabe, weil ich die gerne mag, in verschiedenen Settings, Kleinunternehmen, Großunternehmen, Konzerne, Mitarbeitende, Führungskräfte, was auch immer und was ich total interessant finde, ist, dass A relativ wenige Stimmen bekommt und dann frage ich euch nur für euch selbst, wie viel Zeit verbringt ihr dann eigentlich damit, genau A zu machen und zu optimieren und nochmals zu überprüfen und zu schauen, obwohl wir alle wissen, es ist wichtig, aber das ist nicht das ausschlaggebende.

Bevor ich das auflöse, habe ich eine Frage an euch, wie viele Elefanten könnt ihr sehen?

Eins, zwo oder drei, was meint ihr?

Diese Aufgabe zeige ich gerne, gerade wenn wir ein zusammenhängendes Team haben, um zu sehen, was da passiert.

Manch einer sagt, da sind doch keine, was will sie eigentlich von uns, manche gucken ein bisschen verlegen, sagen, ich sehe nichts, aber vielleicht sieht es jemand, keine Ahnung, wir reagieren unterschiedlich und diese Aufgabe hat etwas damit zu tun, wo ich hin möchte jetzt gerade und zwar, dass ich nochmals die Lösung zeige.

B ist die richtige Lösung, eine Atmosphäre, die es allen Teammitgliedern ermöglicht, sich offen zu äußern, Fehler zuzugeben, Position zu beziehen, ohne ein persönliches Risiko einzugehen.

Zusammengefasst hier auf der Folie und ich finde es persönlich total toll, dass das Akronym VUCA aus den 80er Jahren ist und das Agile Manifesto auch nicht in der Corona-Zeit irgendwie plötzlich entstanden ist und Google hat festgestellt, diese Bezeichnung, diese Beschreibung entspricht einem Konzept, den man Psychological Safety nennt und dieses Konzept der psychologischen Sicherheit wurde vor allem von der Amy Edmondson bearbeitet beziehungsweise bekannt gemacht, aber es ist noch älter und das finde ich total großartig und zwar Amy Edmondson, vielleicht kennt ihr sie nicht, ist eine Harvard-Professorin, sie hat mal den Auftrag bekommen, sich anzugucken, warum in einem Krankenhaus verschiedene Teams besser waren als andere und sie hat sich natürlich gedacht, naja, es gibt so zwei, drei Dinge, die Indikatoren sein werden, wie gut das Team miteinander kommuniziert und das andere ist, wie viele Fehler das Team macht und es gab eine Korrelation mit dem zweiten Punkt, allerdings ein bisschen anders als gedacht.

Sie hat festgestellt, die Teams, die am meisten Fehler machen, sind die besten Teams.

Habt ihr eine Idee, woran das denn liegen könnte?

Ich weiß gar nicht, wie man miteinander redet damit, also jemand hat eine Idee, aber ich muss es doch lüften.

Ich komme dem Mikro einfach entgegen, ich würde sagen, das waren nicht die, die die meisten Fehler gemacht haben, das waren nur die, die über die meisten Fehler gesprochen haben.

Und so wird man entlarvt, gell, ich habe euch irre geführt mit meiner Frage, ziemlich bewusst, weil es genau das ist, es sind nicht die Teams, die am meisten Fehler gemacht haben, sondern die Teams, die am meisten darüber berichtet haben, die sie am meisten dokumentiert haben, die am meisten darüber geredet haben miteinander.

Das ist das, was die besten Teams ausmacht und das ist eben das Thema psychologische Sicherheit.

Es wird beschrieben von der Emirates Münzen als eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sich offen äußern können, ohne beschämt, abgewiesen oder sonstwie negativ sanktioniert zu werden.

Ohne Kritik, Abwertung oder schlechter Stellung zu befürchten, kann also jedes Teammitglied Fragen stellen, neugierig sein, Informationen teilen, wir wissen, wie in manchen Unternehmen Informationen gebunkert werden, weil sie einfach mal Macht sind, auch Bedenken äußern.

Also ich bin, ich war, ich habe 1999 bei ZF angefangen, war 16 Jahre lang da und über die 16 Jahre, ich habe viel, viel Personalentwicklungsmaßnahmen genießen dürfen und dann haben wir irgendwann gelernt, ja, aber sagt man nicht, diejenigen, die ja, aber sagen, das ist ein Spielverdauer, das geht ja gar nicht, na so, dann habe ich eine Kursausbildung gemacht später und dann hieß es, ja und, kann man sagen, ich finde es immer noch witzig, aber das, was wichtig ist, ist diese Idee von jeder oder jede, die sagt, boah, da habe ich Zweifel.

Ich glaube, wir müssen uns mit dem Thema auch noch auseinandersetzen.

Wollen wir uns so viel auf die Schulter klopfen, weil das haben wir noch nicht ganz hingekriegt.

Wir steppeln sie ab in Unternehmen, öfters mal als Spielverderber, als Leute, die den Change nicht haben wollen, aber die Frage, die dahinter steckt, ist vielmehr, ist das konstruktiv oder ist das destruktiv, weil wenn es konstruktiv ist, dann brauchen wir es.

Wir brauchen es.

Es ist superwichtig.

Position beziehen, Sorgen teilen, Risiken eingehen, experimentieren, Fehler zu geben, sich verletzlich zeigen.

Das ist das, was psychologische Sicherheit ausmacht.

Und Amy Jensen meint das ganz gut mit uns, weil sie hat auch eine Teamdiagnose mit beigesteuert.

Und jetzt bitte ich euch darum, jeder für sich ein bestimmtes Team vor Augen zu haben.

Das kann das Team sein, das man selber leitet, das kann das Team sein, in dem man Teammitglied ist, das kann ein Team von Peers sein in irgendeiner Form, das kann ein Projektteam sein.

Ich bitte euch nur darum, ein bestimmtes Team vor Augen zu haben, in dem ihr halt eben tätig seid.

Und ich gehe mal die Fragen von dieser Teamdiagnose durch und stelle euch die Frage für euch selbst auf eine Skala von eins bis sieben, von Stimme ganz und gar nicht zu bis Stimme ganz zu.

Wo steht ihr?

Was meint ihr?

Fühlen sich dann alle gehört?

Erste Frage, wenn ich einen Fehler mache, wird er mir lange nachgetragen.

In meinem Team kann jedes Mitglied Probleme und Bedenken offen ansprechen.

Teammitglieder werden bei uns zum Teil ausgegrenzt, weil sie anders sind.

In meinem Team ist es für einen persönlich riskant, neue Wege zu gehen oder etwas Neues auszuprobieren.

Wir kennen das alle, Neues auszuprobieren ist super, solange es gut geht, wenn es nicht gut ausgeht, ein bisschen doof.

Und weil sie anders sind, bedeutet natürlich auch, weil sie anders denken, andere Arten von Gedankengängen haben.

Ich hatte einen Kunden, der sagte mir, naja, bei uns ist es schon kompliziert, wenn jemand seinen Schreibtisch anders hat als wir.

In meinem Team ist es schwierig, anderen um Hilfe zu bieten und das ist nicht zu unterschätzen, dieses Thema.

In meinem Team werden meine einzigartigen Talente anerkannt.

Niemand in diesem Team würde absichtlich so handeln, dass meine Bemühungen untergraben werden.

Und jetzt frage ich euch, wo könnt ihr sagen, Hohacken dran, das passt.

Wo könnt ihr sagen, beziehungsweise dieses eine Team, da sollten wir vielleicht noch daran arbeiten.

Das sprechen wir nicht aus, aber ohne es auszusprechen, zu adressieren, werden wir vielleicht nicht gut tun.

Und das muss nicht so sein, dass es aus Wussthaftigkeit oder dass das Team nicht gut funktioniert insgesamt oder sich nicht versteht.

Die Frage ist, lernt es?

Und ich habe eine Frage für euch, ich würde gerne wollen, dass ihr ganz kurz dann die Teile da ablegt und so wie ihr sitzt mit den Kolleginnen und Kollegen, so in Dreiergruppen oder sowas, euch ganz kurz austauscht.

Wie kann ich als Führungskraft oder als Kollege, Kollegin die psychologische Sicherheit im Team positiv beeinflussen?

Weil es ist die Aufgabe eines jeden im Team, auch wenn natürlich der Führungskraft ein bisschen mehr Verantwortung natürlich zuteil wird.

Möchtet ihr zu zwei, drei Minuten einfach mal darüber reden miteinander?

Ja, das wäre super.

Vielen Dank.

Noch so eine Minute.

Wir setzen die Kopfhörer wieder auf, bitte.

Möchte jemand etwas teilen aus der Diskussion?

Jetzt ist es auch länger, hat man mir gesagt.

Möchte jemand etwas teilen aus der Diskussion, die gerade eben stattgefunden hat?

Wir sind ein altes Start-up, wir arbeiten mit zehn Leuten, kann man mich hören?

Mit zehn Leuten und wir haben ein Anerkennungsproblem zwischen, wir haben Mitarbeiter, die sind schon zehn Jahre in dem Team und wir haben neue Mitarbeiter kürzlich eingetroffen und dann geht es immer darum, die Erfahrung von früher anzuerkennen, von den Neuen und aber auch neue Ideen von den Jüngeren oder Neueren im Team eintreten.

Dankeschön fürs Teil, ich nenne das würdigen und Verlernen.

Wir müssen würdigen, was uns dahin gebracht hat, wo wir sind, auch wenn es seit 15 Jahren obsolet ist und so weiter und so fort, es hat uns dahin gebracht, wo wir heute sind und erst, wenn wir gewürdigt haben und Dankbarkeit gezeigt haben, können wir uns auch würdevoll verabschieden.

Und dann können wir uns die Frage stellen, was ist noch hilfreich, nicht was ist falsch oder richtig, sondern was ist noch hilfreich und dann kann ich mich fragen, was kann ich denn verlernen?

Weil wenn ich jemanden frage, was magst du verlernen, dann erkenne ich an, die Tatsache, dass diese Person was gelernt hat, dass es ihr nicht geschenkt wurde und ich erkenne an, dass es Mut braucht festzustellen, ich muss was verlernen und dass es echt schwierig ist, etwas zu verlernen und so kommen wir näher beieinander, weil wir die ganze Zeit über entweder oder, falsch, richtig und so weiter und so fort reden und das lässt sich nur konfrontativ und ich habe viele IT-Implementierungen gemacht und ich sage Projektleiter und Projektleiterinnen, zerredet niemals das laufende System oder das frühere System, weil dann kann man sich nicht würdevoll verabschieden und das sind diese Systeme, über die alle sich beschwert haben, irgendwie 10 Jahre, dann können sie sich nicht davon verabschieden, weil man sich nicht verabschieden kann von dem, was nicht gewürdigt wird, weil man hört, wie kannst du so blöd gewesen sein, solange dich mit diesem Teil kaputt gemacht zu haben und dann was passiert, drei Jahre später, nachdem das neue System da ist, redet man über das alte System, als ob das die eierlegende Wollmischsau gewesen wäre, wir müssen uns, wir brauchen Würdigung, um uns verabschieden zu können.

Dankeschön, als ich zuerst Führungskraft wurde, hatte ich immer das Gefühl, ich müsste auf alles eine Antwort haben und habe dann im Laufe der Zeit gelernt, dass das natürlich nicht der richtige Weg ist, sondern dass man am besten als gutes Beispiel damit vorangeht, in einigen Situationen dann auch zuzugeben, ich fühle mich davon gerade überfordert, ich habe die Antwort auch nicht, aber wir finden es gemeinsam heraus und das gibt natürlich dem Gegenüber dann auch die Sicherheit, selber auch zuzugeben, wenn etwas vielleicht nicht gut läuft oder man nicht weiß, wie man damit umgehen soll, das finde ich ganz nützlich.

Dankeschön auch für den Übergang zu dem nächsten Punkt, weil es ist genau das, worum es geht.

Die Frage ist, okay, psychische Sicherheit brauchen wir, da sind wir uns einig vielleicht so.

Hup, hup, falsche Richtung, heißt das, dass wir jetzt alle auf Kuschelkurs gehen?

Das ist das, was letztlich erwartet werden soll oder das, was wir gerne haben sollen in Unternehmen und das ist nicht wirklich der Fall, ich bin zu schnell oder zu genau.

Psychische Sicherheit macht nur Sinn und die funktioniert auch nur tatsächlich nachhaltig in Kombination mit Qualitäts- und Leistungsanspruch.

Erst dann, wenn wir sagen, wir haben auch einen Qualitäts- und Leistungsanspruch, sind wir in dieser Lernzone und das ist das, was wir wollen, wir wollen lernen, wir wollen voneinander lernen, wie dieses Team in dem Krankenhaus.

Deswegen wohnen sie so gut, weil sie haben den Anspruch gehabt, Leistung zu erbringen.

Deswegen haben sie auch über Fehler berichtet, deswegen haben sie sich gegenseitig um Hilfe gebeten, deswegen wird es etwas, also ein Asset, die Tatsache, dass man auch als Führungskraft sagt, oder weiß ich das nicht, ist das nachvollziehbar?

Und das, was wir wollen, ist eigentlich intellektuelle Reibung, die nicht zu interpersonellen Reibung führt.

Also Irritation des Systems, das dem System befruchtet, letztlich.

Das ist das, worum es geht und dann kommen wir auch zu den High-Performance-Teams, letztlich.

Und dafür brauchen wir natürlich eine entsprechende Führung, eine inklusive Führung.

Es obliegt einem und jeder, sowas, im Unternehmen und im Team, aber natürlich spielt die Führungskraft auch hier eine besondere Rolle.

Und das ist nicht einfach, weil, wie gesagt, wir haben bestimmte Zeichen für Erfolg und für Misserfolg gelernt.

Als ich im Unternehmen war, war Effizienz, oh, wir haben zusammengesetzt zu 5, na und in 10 Minuten haben wir eine Lösung gefunden, waren alle einverstanden.

Ich weiß nicht, ob das noch die Definition von Effizienz ist heute, wenn wir uns das anschauen.

Ich glaube, wenn wir Konsens haben, dann gibt es nur drei Möglichkeiten in meiner Welt, mein Verständnis.

Konsens bedeutet sehr, sehr oft, entweder hat irgendjemand den Mund nicht aufgemacht oder das Thema war banal, na oder so, der Himmel ist, das ist schwarz, okay, ist das.

Oder wir haben uns nicht über die Implikation unterhalten, was es bedeutet, was es nach sich zieht, weil spätestens dann haben wir unterschiedliche Interessen.

Und oftmals ist es so, dass das erst im Tagesgeschäft dann aufpoppt.

Also, ein Führungsstil, der die Kreativität und die Ideen, die in vielfältigen Gruppen entstehen, aufgreift und nutzt.

Inklusive Führungskräfte fördern eine Arbeitsatmosphäre, in welcher vielfältige Perspektiven und Impulse gewünscht sind.

Teammitglieder, die sich sicher genug fühlen, um ihren Unterschied einzubringen.

Konsens ist nicht die Grundvoraussetzung für Zugehörigkeit.

Und nachdem ich den so gerne mag, ich bin nur zu schnell, Konsens ist nicht mehr die Grundvoraussetzung für Zusammengehörigkeitsgefühl.

Das, was zum Zusammengehörigkeitsgefühl führt, ist nicht der Konsens.

Das sind die besseren Entscheidungen.

Wo ich weiß, auch wenn ich alleine im Boot gewesen wäre, ich quasi nicht dahin gefahren wäre, sondern halt dahin, aber ich bin in meinem Team, ich wurde gehört, ich habe gesagt, was ich für Bedenken habe, wir haben miteinander diskutiert, wie auch immer, und dann haben wir nicht den kleinsten gemeinsamen Nenner gewählt, sondern über was auch immer für einen Weg haben wir eine Entscheidung gefällt.

Und ich committe mich zu dieser Entscheidung, es ist kein Kompromiss, es ist ein Commitment.

Und in dem Moment, wenn ich in diesem Boot drehe, und ich paddle, was das Zeug hält, genau dahin und hoffe, dass ich Unrecht hatte.

Und wenn ich immer noch glaube, dass ich Recht hatte, dann denke ich mir, okay, wie kann ich diese Bedenken, die ich da sah, also kompensieren, wie kann ich daran ab, damit wir wirklich dahin kommen, dass es gut läuft.

Das ist das, was wir haben wollen, das sind dann High-Performance-Teams.

Okay, nur für euch jetzt mal kurz zum Nachdenken, jeder für sich, intellektuelle Reibung fördern, ohne interpersonelle Konflikte zu befeuern.

Wie schaffen wir das eigentlich?

Müsste jemand etwas teilen aus der Diskussion eben?

Habt ihr gar keine Wege gefunden, wie man das hinkriegen kann?

Müsste jemand etwas?

Ja, mit sachlicher Vorbereitung in die Diskussion auf jeden Fall reingehen, dass man eben halt klare Daten und Fakten hat.

Klare Daten und Fakten funktionieren definitiv, wenn sie keine Waffen wären.

Danke.

Ja, vielleicht jemanden finden, der moderiert oder der als neutrale Person quasi zwischen den Fronten im Worst-Case steht.

Dankeschön.

Auch eine sehr schöne Lösung.

Noch einen Vorschlag?

Ich frage einfach, wie die Bedienungsanleitung ist, also wie die Menschen angesprochen werden wollen, damit ich nicht ins Fettnäpfchen trete.

Auch Fragen ist immer eine gute, eine sehr gute Idee.

Also ich würde erst mal schauen, dass man immer die Gemeinsamkeiten eher betont.

Das heißt, im Endeffekt, also auf die Metaebene gehen, gerade wenn man in Teams dann wirklich unterschiedliche Meinungen hat und passiert ja auch in Verhandlungen, also in internen Verhandlungen dann, dass man sagt, Mensch, was ist denn eigentlich das Oberziel?

Wir wollen doch beide eigentlich den Kunden gewinnen und den Preis maximieren.

Und die eine Seite ist vielleicht überzeugt, dass der Preis eher niedriger sein soll, damit man den Kunden nicht verliert und die andere Seite meint, naja, wir können doch nicht uns unter Preis verkaufen.

Na, wenn man das auf der Ebene löst, dann werden die sich zanken, dann sind sie interpersonell.

Wenn man aber sagt, man geht eine Ebene höher und sagt, naja, es geht ja eigentlich um das Oberziel.

Das haben wir beide gleich.

Dann sind sie wieder auf einer Ebene und sagen, die Wege dahin sind unterschiedlich und lasst es doch wirklich jeden Weg einmal separat anschauen, in die Tiefe gehen und dadurch, dass jeder dann auch gehört wird und mitgemacht hat bei der einen Seite, weißt du halt, okay, das ist Reziprozität, dann mache ich das bei dir auch.

Dankeschön für eure Beiträge, es ist alles dabei, es gibt so viele Wege, es ist das Schöne dabei.

Aber das, worum es geht, ist wegzukommen davon, dass jeder immer recht bekommen will am Ende, weil es ist nicht so.

Wir wissen manchmal, dass die Ziele des Unternehmens nicht total mit unseren vereinbar sind.

Das, was wir wollen, ist ernst genommen werden, für voll genommen werden, dass das, was man eingebracht hat und die Expertise, die man hat und auf den Tisch bringt, stattgefunden hat und wahrgenommen wurde.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, es gibt einen Tipp, irgendwo habe ich das gelesen und gesagt, naja, jedes Mal, wenn wir etwas besprechen und sogar dann, wenn wir uns einig geworden sind oder die Person, die das letzte Wort gehabt hat, dann geht es noch einmal um den Tisch mit jeder und jeder sagt zwei Argumente dagegen.

Dann gebe ich vielleicht denjenigen Raum, ihre Gegenargumente anzubringen, die sie bis jetzt nicht angebracht haben und zwinge die anderen dazu, auch eine andere Perspektive einzunehmen.

Also Möglichkeiten gibt es viele, nur dafür braucht man Bewusstsein und den Willen dazu.

Das sind Sachen, die passieren nicht einfach mal, sondern die macht man ganz bewusst.

Mein Thema ist ja Diversity, Diversity Management, Diversity Mindset, das ist das, was mich bewegt.

Wie kriegen wir es hin, im Unternehmen, dass die Vielfalt, die es sowieso in Teams gibt, dass man vielleicht die auch noch erweitert, dass man die aushält, dass sie stattfindet und dass wir sie vor allem in besseren Entscheidungen umsetzen.

Und da habe ich ein Spiel für euch, ein Spiel, wo man schnell sein muss.

Ich werde euch gleich ein Bild zeigen, ich muss aufpassen, weil ich mit diesem Teil da immer zu schnell bin.

Ich werde euch gleich ein Bild zeigen und dieses Bild werde ich so 20 Sekunden lassen.

20 Michelleige Sekunden, also keiner, der mir sagt, das waren keine 20 Sekunden, das sind halt meine.

Und ihr guckt rein und ihr seht eine Landschaft und in dieser Landschaft sind Gesichter versteckt, hier in den Faces.

Es gibt allerdings auch zwei Pferde und zwei Reiter, deren Gesichter zählen nicht.

Und in diesen 20 Sekunden geht es darum, dahin zu gucken und zu schauen, wie viele Gesichter erkennt ihr.

Also wer von der Seite guckt, vielleicht ein bisschen mehr in die Mitte oder so, wie ihr möchtet.

20 Sekunden habt ihr Zeit zum Gucken und dann gebe ich es wieder weg.

Wer hat genau null Gesicht erkannt?

Wer hat genau eins erkannt?

Genau zwei, genau drei, genau vier, genau fünf, genau sechs, genau sieben, genau acht, genau neun, genau zehn, was gibt es eigentlich auf dem Festival, genau elf, genau zwölf, genau dreizehn, genau vierzehn, genau vierzehn, genau fünfzehn, genau sechzehn, mehr als sechzehn?

Okay.

Wir haben jetzt die Mischung von Breiten, zwischen null und vierzehn.

Jetzt gebe ich euch die Möglichkeit, nochmal so 20 Sekunden darauf zu gucken.

Ihr macht hier vorher die Kopfhörer wieder weg und zeigt euch gegenseitig, was ihr gesehen habt.

Versucht mehr herauszubekommen, ohne dass irgendjemand wieder vorrennt, also von da aus, wo ihr seid.

Also die Kopfhörer könnt ihr runternehmen und dann tauscht ihr euch ein bisschen aus, so wie ihr das seht.

Wer hat mehr Gesichter gesehen als vorhin?

Viele.

Jetzt frage ich euch, was meint ihr denn, was hat diese Übung mit dem Thema High-Performance-Teams zu tun?

Und mit dem Thema Diversität, was glaubt ihr?

Jeder sieht was anderes.

Naja, dass du jetzt gesagt hast, Wissenstransfer, also nicht jeder guckt für sich, sondern man guckt dann gemeinsam und hat den meisten Mehrwert dann zusammen.

Danke.

Weiter.

Wir hatten auch eine unglaubliche Zeitersparnis, weil wenn du gemeinsam schaust, du ja nicht selber so lange suchen musst alleine, sondern mit zwei, drei Leuten, das in viel kürzerer Zeit erfasst hast.

Noch einen Eintrag?

Also wenn wir das Ganze auf die Unternehmenswelt übertragen, wenn wir das darauf übertragen, stellt euch einfach mal so ein Meeting vor, eine Besprechung.

Die meisten Kollegen haben irgendwie sechs, sieben gesehen und ich habe keins gesehen oder nur eins.

Wage ich es zu sagen, hey, was seht ihr denn eigentlich?

Ich sehe gar nix.

Was ist denn da?

Oder ich habe vierzehn gesehen und die haben alle nur sechs, sieben gesehen.

Fange ich an, an mir zu zweifeln oder sage ich mir, nee, nee, ich habe sie gesehen, aber bin ich dann ein Klugscheißer, wenn ich das sage?

Gehe ich rein, gehe ich die Gefahr ein, zu sagen, ich habe vierzehn gesehen und das mit meinem Zeug?

Nee, nee, aber das waren die Pferde und die Reiter, die du gesehen hast.

Das war nicht die Aufgabe.

Verliere ich dann das Gesicht in dem Moment, das ist das Thema psychologische Sicherheit im Unternehmen.

Und ich hatte eine Gruppe, wo ein Mann sagte, also ich hatte neun gesehen und dann saß ich zufälligerweise neben dem Mann, der drei Gesichter gesehen hatte.

Also fing ich an, natürlich zu zeigen, wo sie alle sind, logischerweise und stellte fest, oh, zwei von den drei, die er gesehen hatte, hatte ich gar nicht gesehen.

Also die Tatsache, dass ich mehr wusste, bedeutete nicht, dass ich absolut gesehen mehr wusste und dass die Person nur von mir zu lernen hatte.

Und das sind die Gedanken, die damit zusammenhängen, mit dem Thema Diversität, Perspektivwechsel und so weiter.

Ja, ich weiß, dass ich das auflösen muss, weil sonst werden Leute nicht schlafen können heute Nacht.

Es sind 14 bis 15 Gesichter versteckelt da drin, also bravo.

Proof of Concept passt?

Okay, wir haben ja gerade darüber geredet, aber nur für euch selbst, wir hängen die Themen psychologische Sicherheit, Diversität und High Performance dann zusammen.

Und es geht eben um wirksame Diversität und Diversität, also die wird ein bisschen, ich würde sagen, eng öfters mal verstanden.

Es geht nicht nur um unterrepräsentierte Gruppen, die Kategorien, die wir kennen.

Die zentrale Dimension von Vielfalt ist die Persönlichkeit, das ist die zentrale Dimension von Vielfalt.

Und Unternehmen, die auf Vielfalt setzen, die sagen, na, vielfältige Teams, heterogene Teams, deren Heterogenität wir zu fördern wissen, führen zu besseren Entscheidungen und helfen unserem Unternehmen weiterzukommen, haben natürlich keine andere Wahl, als sich mit dem Thema Frauen auseinanderzusetzen, weil es einfach mal ein Potenzial ist, das da ist und nicht so richtig erschlossen wird, 50 Prozent der Menschheit, und auch keine andere Wahl, als sich mit Themen wie sexuelle Orientierung oder soziale Herkunft oder was für kulturelle Herkunft da sind, weil es Themen sind, die was mit Konflikten, mit Akzeptanz zu tun haben und ich muss mich natürlich damit auseinandersetzen.

Aber es ist niemand out of scope.

Es geht um die Einzigartigkeit eines jeden und einer jeden.

Das ist das Thema Diversity Management, Förderung von Vielfalt ist immer auch die Förderung von Einzigartigkeit und Diversity Management ist kein Geschenk, das ist dann gesellschaftliches Engagement, sondern es geht um das unternehmerische Wohl, also wie die Unternehmen und die Teams am besten zu Ergebnissen kommen, so hängt das Ganze zusammen und Vielfalt wirkt unter bestimmten Voraussetzungen, wenn sie auf Entscheidungen Einfluss nimmt, also ich hatte mal einen Mann kennengelernt und der sagte, ich habe gesehen, Sie machen da Diversity, wir sind das Unternehmen in unserer Region, wir haben einen Preis gewonnen, wir sind das Unternehmen mit der größten Anzahl unterschiedlicher Nationalitäten, ich sage, wow, super, in welcher Branche sind Sie denn tätig?

Ja, in der Altenpflege, findet sich diese Diversität auch in Ihren Management-Ebenen wieder?

Weil dann ist es nicht Diversität, das ist Ihr Geschäftsmodell, das ist business as usual.

Genauso wie Unternehmen, die mir sagen, wir haben 26 Nationen, wir sind international seit 50 Jahren oder 100 Jahren oder was auch immer, die Frage ist, managen Sie das oder ist es halt einfach so?

Tun Sie etwas, damit es auch wirklich stattfindet oder ist es so, dass am Ende 60% Ihrer Topmanager im Ausland entweder im Headquarterland studiert haben oder dort ihre Karriere gestartet haben oder sonst wie?

Also es muss auf die Entscheidungen Einfluss nehmen.

Wagt einen ehrlichen Blick nach innen, das Thema mit den Fehlern und so weiter, ist weder eine gute Tat noch ein Kompromiss, ich glaube dazu habe ich schon ein bisschen was gesagt heute und findet natürlich im Team statt.

Die Unternehmen arbeiten sehr stark an dem Thema Vielfalt auf Unternehmensebene oder in der individuellen Ebene mit Bias-Training und so weiter, aber es findet hier in den Teams statt und was wir wollen sind High-Performance-Teams, was auch immer die Unter-Performance verstehen.

Also die Förderung von Vielfalt ist weder Dogma noch Hype, sondern einfach nur Unternehmertum, es ist eine unternehmerische Entscheidung und wie jede unternehmerische Entscheidung hat sie mehrere Seiten, diese Medaille, die kostet was, das ist nicht einfach, man muss durchhalten und daran arbeiten und hinkommen und so weiter und so fort und es ist nie vorbei, es ist nie fertig.

Mein Spruch ist immer perform the talk, sehr sehr viele Unternehmer sagen we walk the talk, aber walk the talk bedeutet tun, was wir wollen ist Impact haben und zwar Impact nach innen, nachhaltig und das ist für mich perform the talk, so heißt auch mein Assessment.

Ich habe einen Link in den QR-Code, ich danke euch sehr fürs Mitmachen und ja, bis sehr bald, ich hoffe ihr hattet Freude daran.

Danke.